前陣時間，后臺有位讀者問我：

L先生，很喜歡您的文章，想冒昧地問一下：您是文科生還是理科生？

這位讀者很可愛，但這個問題，是沒有辦法回答的。

我告訴他：你可以問我高中是文科理科，也可以問我大學的學位（大學已經不能按文理分科了，因為大陸的學位一共有13種）。但你問一個工作多年的人「文科還是理科」，這是沒法回答的。

為什么呢？

當我們問一個人「文科生還是理科生」時，我們的期望是：他的專業(yè)出身，賦予了他一定的特質和能力，并且這種特征是二元性的。

但是，對一個有一定工作經驗的人來說，工作所給予他的特質，遠遠超過學校和專業(yè)出身—— 因此，這個問題是無意義的。

也就是說，這個人是不能夠用“文理”來衡量的，這是不恰當?shù)木S度。

這就叫做問錯了問題。

但是，在日常生活中，我們常常不自覺地，落入這樣的困惑中：

我該選擇感興趣的工作，還是選擇擅長的工作？

錢和理想之間，我該選擇哪一樣？

我應該去大公司，還是小公司？

我應該選擇我愛的人，還是愛我的人？

我看到過太多這樣的提問。無論是初出茅廬的新人，還是工作多年的老手。

但事實上，這些選項，真的是對立的嗎？

就拿大公司和小公司來說。很多人覺得：大公司有嚴格、規(guī)范的管理流程，小公司沒有—— 真的是這樣嗎？

其實，許多硅谷的小團隊，有完善的敏捷開發(fā)管理體系。雖然人數(shù)不多、規(guī)模不大，但流程化、標準化程度要超過大多數(shù)大公司。

相反，管理混亂、硬件陳舊、流程不合理的大公司，比比皆是。這些大公司因為規(guī)模太大，許多歷史遺留問題一直未能根治，也跟不上技術發(fā)展，在管理上并不出色。

同樣，很多人覺得：大公司結構臃腫，做事拖沓，小公司效率更高—— 不妨看看亞馬遜。亞馬遜在全球擁有23萬名員工，絕對是頂級的大公司。但是人家的危機處理流程、客戶服務體系，可以在幾小時內調動多個部門，合作解決掉一個前端問題。這是許多小公司都無法想象的。

相比之下，很多小公司，因為人手不足、資源不足，一個問題拖上幾天、幾周，都是司空見慣的事情。

再舉一個最簡單的例子：大公司的邊緣業(yè)務、支撐部門，跟小公司的核心團隊，能拿來比較嗎？顯然也是完全不能的。

在這些「預期的特征」都不符合的情況下，人為將公司劃分成大公司、小公司，有什么意義呢？

同樣，興趣跟擅長，一定是對立的嗎？錢跟理想，一定是不可兼得、難以權衡的嗎？

這是一個很有趣的現(xiàn)象。

我們似乎天生就有這樣的能力：無論面臨多少個選項，都能夠將其砍到兩個，并且提取兩個選項中最顯著的特征，將它們對立起來，問自己：我要走哪一邊？

這就叫做「單一維度的二元對立思維」。

這是個很長的概念，因為它有三個關鍵詞：單一維度，二元，對立。

不妨簡稱為二元思維。

為什么我們會有這樣的思維呢？

因為，生活中的大多數(shù)概念，比如“公司”和“人”，都是極其復雜的概念 —— 它們往往有著眾多的因素，也有著多種衡量的維度。

甚至，有很多問題，本身就是無法被定義的，甚至很難被理解。

但是，我們的大腦，天生不善于處理復雜概念。因為這會占用大量的認知資源。

所以，我們會不自覺地期待「確定性」。

我們會希望，一切事物都是可預知、可理解的。一切問題都有答案，一切現(xiàn)象都有結論，一切故事都有終結。

因此，我們會下意識地對事物進行「簡化」，抽象出事物最顯然、最突出的特征，來為事物貼上標簽。

在這種情況下，很容易發(fā)生一個后果，那就是以偏概全。

我們所貼上去的標簽，很可能只占事物本身的30%、40%，但在我們思維中，很容易就用這種特征來代表事物整體，從而造成認知歪曲。

舉個簡單的例子。

14年我在知乎回答過一個問題，叫做：“為什么有些看上去很開朗的人，總是喜歡獨來獨往？”這個問題拿到了1萬贊，也是當時知乎 Top 10 的回答。

我的回答很簡單：因為他內向。

人是一個非常復雜的系統(tǒng)，尤其是性格。自古以來，就有許多理論和學說，企圖給性格分類，將不同的人歸類到一起。古希臘的希波克拉底提出了「四質說」（多血，膽汁，黏液，抑郁），現(xiàn)代則有星座、血型……各種奇奇怪怪的性格分類理論。

但比較受學界認可的，還是上世紀80年代以來，心理學家提出的 The Big Five （大五性格模型）。

這套分類法，將人的性格用五個維度來衡量，分別是開放性、盡責性、外向性、親和性和神經質。每一個維度都有兩端。像外向性的兩個極端，就是外向和內向。你在量表上離內向更近，就說明你傾向于內向。

這說明什么呢？兩個內向的人，表現(xiàn)出來的特征，可能是完全不同的。

我們總是喜歡用「外向」和「內向」去描繪一個人。在我們心目中，外向者健談、熱情、沖動、直率，內向者低調、謙虛、溫和、脆弱，等等。

但實際上，一個內向的人，也可以非常易于沖動；一個外向的人，也可以非常謙虛溫和，甚至玻璃心。

原因就在于，外向性，僅僅占到了一個人性格成分的20%（不確切地說）。它只是用于形容一個人在社交上的傾向，并不能用來支撐所有的性格特質。

但是，我們很容易就用外向、內向去代表一個人，把20%，當成這個人的100%。

這就是把多個維度簡化，把所有的性格特征，簡單歸因為單一維度，并用二元對立來劃分類型。

在這種思維的影響下，我們對事物的理解，往往是有偏差的。

這也是造成決策失誤，最重要的原因之一。

另一個原因是，從本質上，人其實是喜歡爭斗的。

為什么？因為通過爭斗，人才得以確認優(yōu)越感。而在漫長的繁衍和文明發(fā)展歷程中，優(yōu)越感，是存活下去的信號。

所以，為什么是二元，不是三元、四元？因為二元是最直接的模式，也是最針鋒相對的形式。

三元、四元，都存在協(xié)調和統(tǒng)一的可能性，但二元沒有 —— 或者說我們不希望有。因為有的話，問題就不復存在了。

當你畫下一個圈子，你就天然地把這個世界，劃分成了兩部分：圈子里面，和圈子外面。

喜歡錢？對不起，你是個商人，我鄙視你。

選擇情懷？來來來，你是個理想主義者，我們是一路的。

借由加強圈子之外的威脅和對立，從而提高圈子內部的凝聚力，亦即不分青紅皂白，一律劃分成「朋友和敵人」，然后黨同伐異 —— 這是我們用慣了的方法。

在人類歷史上，這樣的故事，還不多嗎？

這里就不展開講了。

所以，我們喜歡站隊，喜歡從立場出發(fā)。因為這樣一來，我們就可以用最小的成本，迅速去界定“你是誰”，從而決定要對你采取什么態(tài)度。

一個大企業(yè)和員工發(fā)生了矛盾，員工的利益受損了，必然會有大量的人站在員工這一邊，為員工主張利益。但凡有人為企業(yè)說話，都會被人鄙夷為洗地、公關，而不管事實究竟為何。

同樣，一個事件發(fā)生之后，立刻會形成針鋒相對的兩派，且必然會互相攻訐、對立 —— 但實際上有沒有人真的想弄清事實呢？沒有。大家只是忙著通過站隊，來展示自己的立場和姿態(tài)。

所以，二元必然伴隨著對立 —— 當你選擇站在某一邊的時候，你就已經跟另一邊形成了對立。

差別只在于，這種對立是強，還是弱，有沒有斡旋和爭取共識的余地。

在很多事件里面，總會有人問我：你怎么看，你到底支持哪一方？

—— 為什么我一定要支持某一方呢？

這世上的事情，很少是非黑即白的。大多數(shù)事情，都落在中間的灰色地帶上。過早的站隊，貼標簽，定性，形成對立，都是不恰當?shù)摹?/span>

大多數(shù)時候，這只會使問題，向更不好的那一面發(fā)展。

那么，說了這么多，我們應該怎么做呢？

1. 保持審慎的態(tài)度

不要匆忙、草率地給一個事物定性，更不要隨意站隊，尤其是在沒有充分足夠信息的前提下。

要么，去獲取更多的信息；要么，就保持審視的態(tài)度。

尤其是對于任何熱點事件，追求全面，永遠是更好的做法。

大多數(shù)時候，使問題變得更加不可收拾的，不是問題本身，而是作為旁觀者的我們。

2. 重視思維的過程，而非結果

我們害怕不穩(wěn)定，渴望有確定的回答，幫助我們增加對這個世界的信息。

但大多數(shù)時候，這是做不到的。

所以，我們往往會給自己一個結果，并讓自己去相信，拒絕掉對立的可能性。

實際上，這只是故步自封而已。

不要太重視結果，我們應該追求的，是我們在思考和探索的過程中，得到了什么。

這才是更加有意義的。

3. 以我為主，為我所用

有一句很經典的話，叫做“小孩子才分對錯，成年人只看利益”。

這句話很功利，也很黑暗，但是，我們可以從另一個角度來看待它：

很多時候，一個事物如何去定性和評判，并不是很重要；更重要的，是我們可以如何理解它，它對我們有什么意義。

在這個基礎上，再去理解、吸收和揚棄。

正如維特根斯坦所說：

對于那些無法言說之物，我們應當保持沉默。